導讀：質量降本增效最愚蠢的做法就是減少前期預防成本的投入，導致后期失敗成本的大幅攀升?！?:10:100” 質量成本投入產出比原理告訴我們，每一個在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良，都需要花費10倍的成本才能彌補。

如果脫離質量談降本增效是毫無意義的。

企業(yè)降本增效有三件事是做不得的，一是不能“減質”降本，二是不能“減薪”降本，三是不能減少安全性能降本。

豐田前任總裁渡邊捷昭被稱為“成本殺手”，他最經典的一句語錄是“擰干毛巾上的最后一滴水”。渡邊捷昭主導的豐田CCC21計劃（面向21世紀的成本競爭計劃）既造就了豐田的成功，也造就了豐田的失敗。豐田2009年“剎車門”事件召回850萬輛汽車，直接損失高達238億人民幣。正是由于渡邊捷昭過度強調降低成本，才使得一向以產品質量著稱的豐田在2009年得不償失。

質量管理大師費根堡姆于上世紀50年代提出了質量成本四項模型，他將“質量預防成本、質量鑒定成本、內部質量損失成本、外部質量損失成本”一并考慮形成質量成本報告，為企業(yè)經營者了解質量問題對企業(yè)經濟效益的影響，進行質量管理決策提供重要依據。

同樣是美國的質量管理大師，克勞士比在1961年于零缺陷（Zero Defects）中提出PONC（Price Of Non Confor-mance，即不符合要求的代價），PONC質量成本模型的一些方法和工具已經在很多企業(yè)得到了應用和實踐。

目前，費根堡姆的質量成本四項模型在全球企業(yè)的質量管理中得到了更廣泛的運用，在質量成本四項模型中，質量預防成本和質量鑒定成本屬于可控成本，內部質量損失成本與外部質量損失成本屬于結果成本。質量成本的可控成本與結果成本是一種此消彼長的關系，如果我們減少了可控成本的投入，結果成本就會出現(xiàn)上升；相反，如果結果成本出現(xiàn)了下降，則說明可控成本的投入在加大。

在質量管理中，我們當然期望通過加大可控成本的投入來減少結果成本，因為結果成本趨高，勢必導致客戶滿意度的下降乃至客戶取消訂單。

這些年，我們在多家企業(yè)進行全系統(tǒng)全價鏈降本增效咨詢輔導中看到一種現(xiàn)象，一些企業(yè)在質量降本增效的過程中，推動了一些失敗質量成本的改善項目，但有些企業(yè)為了達到質量降本金額最大化，刻意減少質量預防成本的投入，這是一個十分危險的信號，我們應該警惕這種矯枉過正的做法；盲目降低預防成本是風險極高的賭博，會埋下諸多的隱患，就像前面提到的豐田“剎車門”事件一樣惜指失掌。

在質量管理中，1:10:100的質量成本投入產出比原理很多人都知道，“1:10:100”告訴我們，每一個在下道工序發(fā)現(xiàn)的不良都需要花費10倍的成本才能彌補；比如在設計階段發(fā)現(xiàn)不良損失是10塊錢，到加工階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是100塊錢，再到裝配階段發(fā)現(xiàn)不良損失就是1000塊錢。只有在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預防成本，才能有效持續(xù)地減少后端加工、裝配、測試以及售后服務等環(huán)節(jié)產生的失敗成本。

克勞士比說：“質量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來，已經超過了總收入的20%，不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。

既然做錯和重做事情的損失費用如此之高，為什么我們很多企業(yè)對此卻視而不見？我們很多企業(yè)在設計、生產和服務過程中產生的返工、返修、項目變更的質量損失成本其實數(shù)額很大，未能引起企業(yè)經營者足夠重視的原因是我們根本就未把這些數(shù)據納入到運營成本的統(tǒng)計中，當經營者看不到數(shù)據時當然就不會太關注這些質量失敗成本。

我曾經看到一家集團公司的財務報告，報告中提到集團一年的質量失敗成本超過15億元人民幣。試想，當企業(yè)經營者看到15億這個數(shù)字時，他們會做出什么樣的反應？

質量問題導致的質量失敗成本只是顯性的損失，隱性的損失則是對品牌的影響和對市場的影響，還有就是對效率的巨大影響。有管理專家說，降低流程中10%的質量異常，可以提升20%以上的效率，很多企業(yè)效率低下的關鍵原因就是重復的返工、返修，沒有做到“第一次把事情做對”。

質量是能產生巨大經濟效益的，向質量要效益，就要“第一次把正確的事情做正確”，就是反復強調“DRTR”（Do Right Thing Right——做對的事情并把它做對）。

質量降本增效的核心就是要減少質量失敗成本，減少質量失敗成本的核心就是要減少質量事故和產品不良、報廢。

那么，我們如何減少質量失敗成本呢？回歸本源，我們還得從質量管理做起。

因此，企業(yè)要提升內部的質量管理水平，最狠的做法就是和最嚴格最挑剔的客戶合作，他們會讓你懂得什么叫質量標準，什么叫“零缺陷”，什么叫“第一次就做對”。

曾經有一家企業(yè)的總經理告訴我，他們出口國外的一批產品被客戶整批退貨，退貨的原因是員工由于沒把手洗干凈，在產品外包裝紙箱上留下了手指頭印跡。這個故事聽起來有些意思，是不是覺得他們的客戶吹毛求疵？

決定企業(yè)質量管理水平的內部因素是“質量文化、質量體系、質量工具、技術水平、人的能力”。

質量文化聽起來有些虛，但它確實很關鍵，我曾經看到一家企業(yè)質量文化倡導的“10大質量信條”，句句經典，字字珠璣。

這家企業(yè)的“10大質量信條”指的是：“①.顧客第一；②.第一次就做對；③.預防勝于治療；④.質量就是符合規(guī)格；⑤.下工序就是顧客；⑥.對品質執(zhí)著，該說不時，請不要猶豫；⑦.出現(xiàn)質量異常時，請拿出標準來檢討；⑧.小問題往往形成大毛病；⑨.質量，效率，成本；⑩.好質量需要錢，壞質量需要更多的錢”。

一家企業(yè)的質量文化要落地，必須要做好四件事：一.精準提煉企業(yè)質量方針；二.核心目標支撐質量方針；三.定期對核心目標的關鍵事件做成果展示；四.形成如何做的策略和標準”。

只有做好這四件事，質量文化才不會流于形式，否則，“神馬都是浮云”。

幾年前，我到空軍裝備部的一家殲型戰(zhàn)斗機維修基地做S-OJT訓練，他們屬于國家涉密單位，但有一點不涉密，就是基地內到處都可以看到“第一次就做對”的巨幅質量標語。他們的領導告訴我，在這里，“第一次就做對”絕不是喊口號，他們真正把這個理念內化于心，外化于行，并且已經強化成員工們的習慣了。

企業(yè)質量文化的靈魂就是“第一次就做對”，更詳細點地描述就是“第一次把正確的事情做正確”，其它如質量策劃、質量體系、質量工具、質量評審、質量改進都圍繞這個“靈魂”而展開。

“第一次就做對”的重點是要在設計階段、工藝階段、樣品階段、首件階段就做好源頭預防和檢查，事前預防就能減少事后修改的成本?！暗谝淮尉妥鰧Α笔恰笆录l(fā)生前”的措施，而不是“事實出現(xiàn)后”的補救?！暗谝淮尉妥鰧Α钡暮诵氖穷A防，重點是分析；這里的分析有兩層意思：一是找原因，二是要控制。

質量在源頭上產生，質量在工序中創(chuàng)造。

很多優(yōu)秀的企業(yè)通過導入QEP（Quality Error Prevention）質量防錯、QNE（Quality No Error）品質無差錯、SQM（Standard Quality Method）標準品質生產方式確?！暗谝淮伟颜_的事情做正確”，從而降低質量失敗成本。

質量預防、質量控制和質量改善的工具有很多，如“DOE、QFD、FTA、SPC、APQP、FMEA、PPAP”都是我們熟知的，質量管理的知識和方法浩如煙海不勝枚舉，但萬變不離其宗，我們化繁為簡，抓住“預防勝于治療”和“第一次就做對”的“牛鼻子”，就一定能減少質量事故的發(fā)生，降低質量失敗成本。

朱蘭博士在《質量管理史》中說道：“20世紀是生產力時代，最大的管理貢獻是財務；21世紀作為質量的世紀，在管理上的成果必定是質量”。

質量降本增效，絕不能犧牲質量，脫離質量談降本增效是毫無意義的。我們絕不能減少在研發(fā)、工藝等前端投入更多的預防成本，否則，就如同杰克·韋爾奇所說的：“你要變成質量問題的瘋子，否則，質量問題將把你變成瘋子”。

當然，我們也不能用航天飛機的高質量水準去要求拖拉機制造，畢竟，質量過剩也是一種損失成本。

姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業(yè)經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。

說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。