導讀：這些年來，制造企業(yè)的PMC管理發(fā)生了巨大的改變，不少大型企業(yè)集團以滿足業(yè)務需求為核心，建立了基于APS、EBS、MES系統(tǒng)集成的PMC管理框架，這些集成系統(tǒng)，大大改善了多樣少量生產(chǎn)計劃與物料計劃的運作難度，然而，國內(nèi)一些成長型民營企業(yè)的PMC管理，卻仍然停留在10多年前的水平……
10多年前，我到一家臺資咨詢公司任職，當時，我的主要職責和任務是到珠江三角洲一些臺資企業(yè)從事PMC管理的培訓與輔導，我對PMC的理解和認知，是從那個時候開始的。10多年前，一些臺資、日資大型制造企業(yè)提出了853計劃和985計劃，所謂的853計劃指的是85%的產(chǎn)品在3天內(nèi)出貨；而985計劃指的是98%的產(chǎn)品在5天內(nèi)出貨。10多年前，一些優(yōu)秀的臺日電子制造企業(yè)，準時交貨率≥98%，交付周期≤10天，生產(chǎn)周期≤3天，年度庫存周轉(zhuǎn)≥12次，這些目標指標，就是在今天，一些成長型民營企業(yè)也是望塵莫及的。10多年前，我對PMC的優(yōu)先率排程法、滾動排程法、反向排程法、瓶頸排程法、拉動排程法等生產(chǎn)計劃的排程方法就已經(jīng)耳熟能詳；然而，出乎意料的是至今一些成長型民營企業(yè)的PMC管理人員，仍然不了解甚至沒聽說過這些生產(chǎn)計劃的排程方法。當然，我們不是要刻意標榜這些專業(yè)的PMC名詞，企業(yè)老總們在面對糟糕的客戶定單交付情況時，經(jīng)常質(zhì)問供應鏈總監(jiān)和PMC經(jīng)理，你告訴我，每月面對上千個不同品種；每周面對幾百個不同交期的定單與客戶的緊急插單；還有幾十道工序，幾千種物料供應；以及不斷積壓的物料庫存，PMC部要怎么樣才能妥善處理？保證質(zhì)量條件下，用最低庫存準時交貨。因為供應鏈的不穩(wěn)定和生產(chǎn)制造的諸多異常，導致PMC需要經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)計劃；以致于多做一點，早做一點成為了PMC的信條，PMC通過多做與早做防止不能準時交貨；不少成長型民營企業(yè)的準時交付率，都是建立在高庫存的基礎上的。我們要探討PMC如何確保定單準時交付，就得先來梳理一下PMC管理最常見的問題。
一些成長型民營企業(yè)，甚至是一些100億級的大型企業(yè)，糟糕到生產(chǎn)管理人員不知道定單準時交付率與計劃達成率是多少，他們沒有具體的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，只有粗略估算的數(shù)據(jù)。多數(shù)成長型民營企業(yè)定單不能準時交付的原因有很多，但初步梳理一下，主要體現(xiàn)在以下四個方面：一.沒有專職的PMC管理部門，或PMC部門的目標、職責、任務不明確；PMC部門要達成哪些關鍵目標？不少PMC人員自己都說不清楚；另外，PMC人員能力不勝任是最常見的現(xiàn)象，他們對PMC的理解還停留在排程和調(diào)度的階段。卓越的PMC管理要做到四個閉環(huán)：預測與計劃閉環(huán)、計劃與執(zhí)行閉環(huán)、計劃與交貨閉環(huán)、生產(chǎn)計劃與物料計劃閉環(huán)。這四個閉環(huán)，又有多少PMC人員能夠理解呢？二.定單合同評審形同虛設，產(chǎn)能負荷分析有名無實，產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會名不符實；所謂的定單合同評審就是產(chǎn)能評審，如加單、插單時的生產(chǎn)力、采購力及庫存量的分析評審；多數(shù)成長型民營企業(yè)由于欠缺基礎數(shù)據(jù)資料，如缺少標準工時數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)，導致要么無法進行定單合同評審，要么就是計劃不如變化，變化不如電話，電話不如老總一句話。不少企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會更是走過場，顧名思義，協(xié)調(diào)會當然要協(xié)調(diào)，但要協(xié)調(diào)什么呢？沒有流程、沒有標準、沒有記錄，結果導致會而無議，議而無決，決而無行，行而無果。三.PMC做的生產(chǎn)計劃表不像生產(chǎn)計劃表，更像一份定單明細表；由于支撐生產(chǎn)計劃的依據(jù)不足，缺少標準工時、BOM與系統(tǒng)支持，也由于PMC人員專業(yè)能力的不足，PMC根本無法排出MPS主生產(chǎn)計劃，只是簡單的將客戶定單名稱、定單數(shù)量、定單交期匯總好當做生產(chǎn)計劃表轉(zhuǎn)發(fā)給制造部門。計劃排程下達的精細化程度，體現(xiàn)出企業(yè)計劃排程管理水平的高低。一些企業(yè)的PMC無法將生產(chǎn)計劃排到每天或每小時，也無法排到班組和機臺，他們只是客戶定單的“批發(fā)商”，將客戶定單匯總好“批發(fā)”給制造部門。四.供應鏈異常頻發(fā)、定單變更頻發(fā)、生產(chǎn)問題頻發(fā)，導致一些企業(yè)的生產(chǎn)計劃根本無法執(zhí)行；計劃與生產(chǎn)脫節(jié)（生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)進度不一致），計劃與采購脫節(jié)（物料供應不準時、不齊套），生產(chǎn)部門不按計劃生產(chǎn)，計劃部門不了解計劃達成與生產(chǎn)進度的狀況，導致PMC的計劃排程常常處于失控狀態(tài)。多數(shù)企業(yè)計算定單準交率，是以對客戶承諾交期來計算的，實際上，計算交貨準期率有兩個前提：第一是客戶指令交貨期，第二是庫存為零。拿實際交貨期和承諾交貨期作對比沒有意義，拿實際交貨期和客戶指令交貨期作對比才有管控和改善的意義。我們要確保定單準時交付，PMC應該采取哪些策略和措施呢？我們從以下五點進行論述。壓縮定單交付周期
定單交付周期分為6個周期：定單處理周期、工程打樣周期、采購前置周期、生產(chǎn)制造周期、產(chǎn)品檢驗周期、產(chǎn)品配送周期；我們要運用VSM價值流程圖、業(yè)務泳道圖、工藝流程圖、布局流程圖，找出流程中不增值的時間和環(huán)節(jié)進行優(yōu)化與改善，以達到壓縮各個周期時間之目的。不斷壓縮各個周期時間，原來插單的定單就變成正常訂單了。比如，當生產(chǎn)周期為30天，客戶提前15天下定單算插單，然而，當6個周期時間不斷的壓縮，原來插單的定單現(xiàn)在不算插單，原來的月計劃現(xiàn)在可以變?yōu)橹苡媱澟c日計劃。我們的PMC需要懂得運用精益管理的知識和工具協(xié)助公司高層改善交付周期時間，精益管理的核心是把每一個定單當作是緊急和正常的定單處理，精益管理的著眼點就是縮短時間創(chuàng)造價值。當然，不同生產(chǎn)方式對交付周期的影響是巨大的，比如，MTS按庫存生產(chǎn)（Make To Stock）、MTO按訂單生產(chǎn)（Make To Order）、ATO按訂單裝配（Assemble To Order）、ETO按訂單設計（EngineeringToOrder）的交付周期是明顯不同的。TOC關鍵瓶頸的突破
TOC重點解決產(chǎn)出（交付）的問題，產(chǎn)能壓力越大，定單越不能準時交付，TOC的作用就越大。曾經(jīng)有人對我說，多樣少量定單生產(chǎn)模式，瓶頸會隨著不同產(chǎn)品發(fā)生漂移，因此，TOC的作用和價值會受到制約。我告訴他，我們可以先做PQ和PR分析，畢竟，多樣少量不是多種少量，很多樣可能只是一個產(chǎn)品系列（種），我們以關鍵設備為依據(jù)，通過繪制產(chǎn)品的路徑分析工作表以確定產(chǎn)品相似的加工路線，然后按產(chǎn)量高低順序排列每種產(chǎn)品的作業(yè)流程，并組合歸類相同生產(chǎn)路線的產(chǎn)品，對加工路線組合作出分析，最后對制約因素進行突破改善。當然，瓶頸不一定是在生產(chǎn)現(xiàn)場，可能存在于企業(yè)全價值鏈的各個環(huán)節(jié)，哪里是瓶頸，哪里就是我們突破改善的地方。精益受節(jié)拍制約，TOC受瓶頸制約。我們可以運用TOC解決問題的思維流程（邏輯樹）來解決影響定單交付的各種制約；我們需要梳理計劃與物控的關鍵流程，識別問題抓住瓶頸進行系統(tǒng)改善；TOC有句經(jīng)典語錄：流程暴露問題，人員解決問題；沒有完美的流程，只有持續(xù)改進的流程，我們的績效總會更好的。提高PMC人員的勝任能力
在生產(chǎn)計劃和物料控制的層面上，PMC人員是所有生產(chǎn)部門的上司，但關鍵是PMC人員要有專業(yè)、要有魄力、要有領導力才能贏得生產(chǎn)部門的尊重，才能確保PMC的權威。我經(jīng)常和一些PMC人員溝通，準交率提升多少會增加多少訂單？生產(chǎn)周期縮短多少會增加多少訂單？在生產(chǎn)計劃排程中，為避免優(yōu)先級低的定單搶占優(yōu)先級高定單的資源，優(yōu)先級高的定單盡量正排，優(yōu)先級低的定單盡量倒排，正排與倒排的訣竅是什么？很多PMC人員顯然無法回答我的提問，他（她）們的專業(yè)能力與溝通協(xié)調(diào)能力明顯的不足。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，需要具備四項核心能力：一是對數(shù)據(jù)敏感，計算能力強；二是電腦操作功底扎實；三是熟悉生產(chǎn)工藝流程和計劃物控流程；四是統(tǒng)籌規(guī)劃能力與執(zhí)行力要強。PMC人員至少熟知滾動計劃排程法、優(yōu)先率計劃排程法；滾動計劃中，最厲害的是節(jié)拍滾動、分鐘滾動和小時滾動，當然，節(jié)拍滾動沒有信息化軟件系統(tǒng)的支撐是無法實施的。滾動計劃“近細遠粗”，近為執(zhí)行計劃，遠為準備計劃和預測計劃。通過滾動贏得較長的準備時間，以便切實有效的解決各種問題；并通過滾動計劃調(diào)節(jié)庫存向供貨商下達Forecast，實現(xiàn)概略訂貨與分批取貨，從而降低庫存，減少廠房面積。有些推行過精益管理的企業(yè)，他們告訴我，拉動式計劃排程也很重要，我告訴他們，拉式生產(chǎn)有3個條件：一是生產(chǎn)周期在5天內(nèi)（生產(chǎn)周期不能太長），二是訂單要均衡，三是產(chǎn)能要穩(wěn)定（異常不能太多）。一家企業(yè)，沒有100%的拉式生產(chǎn)，也沒有100%的推動生產(chǎn)，最好的是推拉結合，比如，戴爾模式就是推拉結合的訂單生產(chǎn)模式。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，要懂得高級別PMC運作銷售計劃，低級別PMC運作排程計劃。PMC經(jīng)理要有較強的協(xié)調(diào)溝通能力，協(xié)調(diào)好客戶、銷售、采購保障資源的穩(wěn)定性，減少各種外部異常的干擾和制約；真正高明的PMC經(jīng)理，不是將大部分精力放在對生產(chǎn)制造部門的控制，而要將部分精力放在對銷售、采購部門的協(xié)調(diào)；也正因為如此，我們倡導銷售部門的人員與PMC部門的人員相互輪崗，減少協(xié)作與融合中的沖突，增加相互的理解和支持。計劃一到前線，沒有不變的計劃。一位優(yōu)秀的PMC經(jīng)理，要保證生產(chǎn)計劃的直通率，一竿子插到底，排除影響生產(chǎn)計劃的各種不利因素。先控制變化，計劃就不會變化；記住，PMC坐下來做計劃，站起來做行動。做好均衡化與安定化生產(chǎn)
我曾經(jīng)到沃爾沃做過幾天訓練，我詢問他們的生產(chǎn)負責人，精益生產(chǎn)成功的關鍵要素是什么？他不假思索地告訴我是均衡化生產(chǎn)與柔性化生產(chǎn)。PMC管理中，銷售部門希望生產(chǎn)部做什么？能隨意插單，能適應多品種小批量生產(chǎn)，能按時達成定單交期；生產(chǎn)部門希望銷售部做什么？定單符合產(chǎn)能要求，不隨意插單，不變更定單，不更改生產(chǎn)計劃，不淡季閑死旺季忙死。我經(jīng)常詢問PMC人員，你覺得交貨困難時插單與隨時調(diào)整生產(chǎn)計劃是正常和可以接受的嗎？
ABC年代（A—人工智能 ArtificialIntelligence，B—大數(shù)據(jù)Big Data，C—云計算Cloud Computing），企業(yè)不插單顯然是不正常的，不插單代表我們的接單能力弱競爭能力差；但是，隨意插單顯然也是不正常的，有些企業(yè)，天天插單天天調(diào)整生產(chǎn)計劃；以致于各個部門都想，反正天天調(diào)整生產(chǎn)計劃是正常的，結果就天天調(diào)計劃，生產(chǎn)計劃毫無權威性和操作性。
PMC需要擬定計劃鎖定、計劃凍結的規(guī)則和制度，確保在規(guī)定的規(guī)則中插單和調(diào)整生產(chǎn)計劃，而不是隨意的無休止的調(diào)整生產(chǎn)計劃。均衡生產(chǎn)是評價企業(yè)運營管理的重要指標，生產(chǎn)不均衡就是浪費，既是產(chǎn)能的浪費，也是各項資源的浪費。我們需要做好定單的均衡、品種的均衡、數(shù)量的均衡；我們還需要建立各部門均衡生產(chǎn)的管理指標，規(guī)范定期產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議制度，明確均衡排產(chǎn)的生產(chǎn)計劃模式。如果說均衡生產(chǎn)在計劃前端減少了各種外部的干擾和影響，那么，安定化生產(chǎn)則在計劃后端的執(zhí)行階段降低了各種內(nèi)部的干擾和影響，安定化生產(chǎn)需要確保人員安定、設備安定、材料安定、工藝安定、質(zhì)量安定。這幾年，我們在企業(yè)推行精益管理時強調(diào)，如果材料不安定（物料不準時、不齊套），設備不安定（惡性停機故障），質(zhì)量不安定（產(chǎn)品返工與報廢），我們需要在現(xiàn)場快速、徹底地解決這些不安定的因素，而不是無休止的調(diào)整生產(chǎn)計劃；控制變化，計劃就不會變化。運用信息化系統(tǒng)提高PMC的效率
多樣少量型生產(chǎn)與定制化生產(chǎn)，會導致PMC的運作難度越來越大，信息化以ERP為中心，數(shù)據(jù)化以MES為中心，智能決策以APS為中心，一些基礎條件好，標準工時數(shù)據(jù)、BOM數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)完善和規(guī)范的企業(yè)，引進APS智能排單系統(tǒng)，對提升PMC的決策和執(zhí)行效率起到了十分重要的作用。如果企業(yè)的信息化系統(tǒng)能夠自動計算出產(chǎn)能和庫存的情況下，PMC隨時都能以7天為周期制定出滾動生產(chǎn)計劃。引進信息化系統(tǒng)，我們需要關注的問題是要避免信息化孤島的出現(xiàn)，如銷售系統(tǒng)有CRM，研發(fā)系統(tǒng)有PDM，計劃系統(tǒng)有APS，生產(chǎn)系統(tǒng)有MES。怎么打通信息化孤島？這個問題我們需要高度關注。不要在落后的工藝基礎上搞自動化，不要在落后的管理基礎上搞信息化，不要在不具備信息化與數(shù)字化基礎時搞智能化。這是我給大家的提示。
影響定單準時交付的因素是多方面的，是系統(tǒng)性的，不是單獨解決一兩個問題就能夠全部做好，因文章篇幅的原因，我們不可能在這篇文章中對PMC的各種問題予以詳盡的描述，但是，我們需要告誡大家的是：一家企業(yè)的定單準時交付，最怕的是銷售亂接單，PMC亂轉(zhuǎn)單，生產(chǎn)亂壓單。記得曾經(jīng)有人跟我講過兩個故事，第一個故事：一位PMC人員去一家民營企業(yè)面試，招聘官問他：本企業(yè)的產(chǎn)能不夠，又不能外包，明天要準時出貨，如何解決？第二故事：PMC今天接到客戶的定單，要求送交昨天的貨，這是怎么回事？當然，這只是兩則笑話，但反映出一些企業(yè)PMC管理的病態(tài)。
前幾天晚上，我與安徽一家企業(yè)的老總通電話，他告訴我，今年企業(yè)定單太多，做不出來，很苦惱。我告訴他，趕貨（有定單）的時候辛苦，不趕貨（沒定單）的時候痛苦，辛苦比痛苦好。更何況是在很多企業(yè)都沒有定單的2020年，這種辛苦更是企業(yè)競爭力的最好體現(xiàn)。
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業(yè)500強、中國企業(yè)500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產(chǎn)權的培訓、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學經(jīng)營、做規(guī)劃；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統(tǒng)》學執(zhí)行、做典范。
說明：姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。
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